管理者有一整套化戰略為行動(dòng)的工具，然而，如果執行不力，重要工作無(wú)法完成，就只能眼看著(zhù)大好商機白白溜走。要想克服執行力障礙，老一套根本無(wú)濟于事，管理者應該徹底反思，找到完成工作的良方。具體來(lái)說(shuō)，他們要認識到，公司并不只是一系列的業(yè)務(wù)流程或者一張組織結構圖上的條條塊塊那么簡(jiǎn)單。從本質(zhì)上說(shuō)，每家公司都是一個(gè)由各種承諾構成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò )，各個(gè)層級的員工彼此做出承諾，這就是典型的目標管理法。此外，員工還要對其他部門(mén)的同事以及顧客、外包伙伴和其他利益相關(guān)方做出承諾。承諾好比是繩線(xiàn)，把各種組織活動(dòng)協(xié)調地編織在一起。

    困擾領(lǐng)導者的大多數難題，如戰略實(shí)施不當、組織缺乏敏捷性、員工對工作不夠投入等，都是承諾不力所致。有一種方法可以在短期內幫助管理者解決一些最為棘手的問(wèn)題，并從長(cháng)期提高員工的生產(chǎn)率和可信賴(lài)性，這就是本文所說(shuō)的“承諾式管理”——對承諾進(jìn)行系統化的培養和協(xié)調。

    承諾是許諾者做出的保證，目的在于滿(mǎn)足組織內外部顧客的要求。本文所說(shuō)的“顧客”和“許諾者”指的是角色，而非個(gè)人，這些角色可根據情況而變化。要想建立和完成有效的承諾，顧客和許諾者應嚴格推行三階段的對話(huà)：

    第一個(gè)階段是達成共識，大家需要探討協(xié)調行動(dòng)的基本問(wèn)題：你的意思是什么？你了解我的意思嗎？我該怎么做？你會(huì )怎么做？我們還應該找誰(shuí)談？第二個(gè)階段是兌現承諾。在第三個(gè)階段，顧客公開(kāi)宣布許諾者是否已經(jīng)履行承諾。

    公開(kāi)透明

    與私下敲定的秘密約定相比，公開(kāi)提出、在公眾監督下完成的承諾更具約束力，因而也更加令人滿(mǎn)意。心理學(xué)家發(fā)現，對于自己公開(kāi)宣布的事情，大多數人都會(huì )盡力去圓滿(mǎn)完成，這畢竟關(guān)乎他們的聲譽(yù)。

    積極互動(dòng)

    在很多組織中，顧客把要求丟給許諾者就不管了，就像報童騎著(zhù)自行車(chē)把報紙扔到訂戶(hù)的臺階上一樣。以這種方式提出的要求基本不可能得到很好的承諾，雙方應積極互動(dòng)、齊心協(xié)力對承諾進(jìn)行協(xié)商。積極互動(dòng)的對話(huà)應包括提議、反提議，承諾和拒絕，而不是對現狀堅持己見(jiàn)。

    主動(dòng)自愿

    最有效的承諾不是靠強迫得來(lái)，而是自愿答應的。許諾者有提出其它看法的選擇權，并不一定非要說(shuō)“是”。人們對于威脅之下做出的承諾很少會(huì )有個(gè)人責任感，盡管他們可能出于恐懼而遵守承諾。相比之下，對于自己心甘情愿做出的承諾，人們則有強烈的責任感去履行。

    清晰明確

    顧客和許諾者應明確表示，他們知道誰(shuí)將做哪些工作，為誰(shuí)而做，什么時(shí)間完成等。在某些情況下，更需要明確協(xié)商，例如，一方出現人事變動(dòng)，或對某個(gè)抽象概念有多種解讀等。盡管含蓄的承諾在做出時(shí)既快又簡(jiǎn)單，卻往往會(huì )帶來(lái)誤解。

    任務(wù)導向

    最有效的承諾是以任務(wù)為基礎的，即顧客解釋為何提出這一要求，并花時(shí)間確認許諾者了解自己的任務(wù)。當然，要解釋清楚可能確實(shí)勞神費力，但一旦許諾者了解了自身承諾的重要性，他們就更有決心履行承諾，即使遇到?jīng)_突性要求和意外障礙也會(huì )堅持到底。而且，他們還會(huì )發(fā)揮創(chuàng )造性去解決顧客真正關(guān)切的問(wèn)題，而不是僅僅完成所要求的內容。